Pourquoi la transformation numérique est elle si délicate à mener dans les grandes entreprises ? La transformation du legacy (le système d’information historique de chaque société) est au cœur de cette problématique mentionnaient la semaine dernière des directeurs généraux invités à participer à une table ronde organisée par le G9+. Sans oublier d’aligner les initiatives digitales avec les intérêts business de l’entreprise.
Même les banques récentes ont des problèmes d’évolution de leurs systèmes d’information. “Nous avons du legacy, on existe depuis 20 ans” justifie Benoît Grisoni, le DG Boursorama, qui compte 2 millions de clients et en espère 3 millions pour 2021. Et c’est un dossier stratégique puisque au bout de compte, “l’interface compte moins que le backoffice” assure t-il.
Surtout que dans la banque comme dans d’autres secteurs, l’évolution du legacy doit aussi tenir compte des acquisitions à venir. “Nous regardons en matière d’acquisition les nouveaux acteurs comme Revolut et N26” dit-il sur ce point.
“Les standards d’il y a 10 ans ne sont pas les standards d’aujourd’hui”
“Nous avons un legacy jeune, mais les standards d’il y a 10 ans ne sont pas les standards d’aujourd’hui”. Même OVHcloud, un temps hébergeur de site Internet et désormais opérateur de cloud fait face à cette problématique. “Nous sommes une société industrielle dont les outils sont moins souples que le frontend web” explique Michel Paulin, son DG. “Et c’est la raison pour laquelle nous sommes en train de robotiser.”
Surtout que pour les DG, l’enjeu est de faire en sorte que l’innovation soit mise au service des intérêts business de la société.
“Quand je suis arrivée il y a un an et demi j’ai nommé le DSI (responsable du numérique également) au Comex” explique Sylvie Jéhanno, PDG Dalkia, filiale du groupe EDF spécialisée dans le développement des énergies renouvelables. “Je n’ai pas voulu créer un CDO à côté des métiers pour justement connecter les métiers avec l’innovation”.
“Si je vais au moins aussi vite que le décor ça me permet de ne pas envoyer les équipes dans le décor”
“La grande question, c’est de faire le lien entre production ordonnée et innovation désordonnée” explique Michel Paulin, notant que même le géant Google arrête des projets en phase bêta. “Nous avons un directeur de la stratégie mais pas de direction de l’innovation, car l’innovation doit être partout” assure de son côté Benoit Grisoni.
“Si je vais au moins aussi vite que le décor ça me permet de ne pas envoyer les équipes dans le décor” mentionne Alain Roumilhac, Président de Manpower France, entreprise spécialisée dans l’interim, à propos de cet équilibre. “Il y a 5 ans on nous disait qu’en qualité d’intermédiaire, nous étions mort. Donc on s’est concentré sur ce qui a du sens pour apporter de la valeur dans notre relation tripartite entre clients, candidats et équipes internes.” Un véritable défi.
“Nous avons été les premiers à travailler sur la technologie mobile, de l’inscription au paiement. Nous avons fait des progrès énormes mais c’est très frustrant parce que ça ne nous a pas permis de gagner en parts de marché” constate t-il.
Quand un projet dérape
Et de détailler quand un projet dérape. “Nous avons aussi lancé du recrutement programmatique en fonction des conversations sur Facebook. Nous poussons des offres d’emploi en fonction des intérêts des gens exprimés sur les réseaux sociaux. Nous avons eu 140 000 candidatures en 3 mois. Mais sur le terrain, nous nous sommes rendu compte que nombre de ces candidats n’étaient pas qualifiés. Et même avec moins de candidats, les équipes n’avaient pas le temps de les qualifier.”
Parfois donc, mieux vaut dire non le plus tôt possible. “Je passe ma vie à dire non (à certains projets numériques) et c’est ma valeur” mentionne Benoit Grisoni. “Nos équipes de développeurs à Nancy veulent constamment explorer de nouveau concepts. Moi je recadre tout ça avec une valeur utilitariste”. Et de prendre l’exemple des enceintes connectées pour justifier cette position. “Avec Google Home, on se doutait bien que l’on allait pas faire des millions, et on en fait toujours pas.”
Dans cette perspective, l’innovation exigée par le patron de Boursorama doit donc être positionnée au niveau des gains de productivité. “On gère 2600 clients par personne, c’était 1000 il y a trois ans” illustre t-il. “Notre but c’est de faire tourner des canaux de relation entiers avec de l’IA”.
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