Depuis quelques années GreenSI a sur son radar le sujet de la transformation du SI en plateformes technologiques (2017 – L’empire des mille plateformes, 2018 – Passer des applications aux plateformes, 2019 – Quatre plateformes pour un SI) et l’avènement à la DSI d’un modèle de gouvernance plus agile et orienté clients pour les gérer. Cette semaine c’est le Cigref qui s’est penché sur le sujet et publie le rapport de son groupe de travail produit par les DSI de grandes entreprises françaises concernées par le sujet des nouvelles stratégies de plateformes business.
Ce billet mets en avant quelques aspects de ce rapport qui, pour GreenSI, sont structurant pour développer sa propre stratégie digitale. Si on devait résumer ce rapport en quatre mots ce serait business, infrastructure, orientation données et écosystème.
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Business, parce qu’il s’agit bien d’un moyen de développer l’entreprise via, la ou les plateformes digitales. C’est le domaine où la DSI se sent d’ailleurs parfois la moins légitime quand elle pense son SI au sein des murs de l’entreprise. Mais c’est bien sûr cette vision qu’il faut changer car dans l’économie numérique les interactions numériques avec les clients et partenaires vont largement au delà des murs de l’entreprise. Les plateformes aident cette nouvelle mission de la DSI que d’accompagner cette ouverture du SI.
Infrastructure, car concrètement c’est bien d’une infrastructure technique dont on parle, répartie entre les moyens propres de l’entreprise et ceux mis à disposition par des acteurs du Cloud proposant la connectivité, la scalabilité et la portée mondiale, en plus de l’hébergement des serveurs nécessaires aux applications de cette plateforme.
Data driven, parce que structurellement son architecture est orientée données, non cloisonnées à des domaines applicatifs, et pouvant circuler. Quand on pense plateforme, on s’écarte d’une structuration et d’une organisation en applications à laquelle on est habitués. Cela permet d’imaginer et de développer des services plus transverses, qui collent à l’expérience clients attendue et non à l’organisation interne de l’entreprise.
Écosystème, car la plateforme coordonne un ensemble d’acteurs, de parties prenantes ou de communautés, non limités à ceux internes à l’entreprise. C’est aussi la reconnaissance que les plateformes des entreprises vont de plus en plus interagir directement entre elles, pour assurer les transactions commerciales et rendre des services. Le dévelopement de l’intelligence artificielle va accélérer ces interdépendances par la mise à disposition “d’intelligences” réutilisées par d’autres.
A la racine du concept de plateforme, on retrouve dans un monde physique l’idée séculaire du marché, ou celle plus récente du grand magasin imaginé par
Aristide Boucicaut, l’entrepreneur créateur du BonMarché.
Dans le monde digital l’idée est aussi celle d’attirer, faire rencontrer et relier les gens ou entreprises pour leur permettre de faire des transactions et les “places de marché” comme Amazon permettent à ces vendeurs et acheteurs de se rencontrer.
Mais les produits digitaux permettent aussi de monétiser des services, ainsi Uber est aussi une place de marché où s’échangent des trajets, Doctolib où s’organisent des consultations, et les plateformes sociales de contenus comme Youtube ou les magasins d’applications comme l’AppStore, font aussi se rencontrer des marques, ou des développeurs, avec des clients.
Dans la mise en relation d’entreprises, et non de consommateurs directs comme dans les cas précédents, on peut citer le moins connu Amazon Business qui est une “market place” pour les pros, mais également l’exemple cité par Jean-Christophe Lalanne, DSI d’Air France KLM co-pilote du rapport, avec la filiale AFIKLM. C’est un leader de la maintenance d’avions, de moteurs et de composants, qui exploite la quantité de données produites par les équipements modernes et propose à ses clients une plateforme de services digitaux autour de ces données techniques, neutre vis à vis des équipementiers.
Ces entreprises qui mettent en œuvre ces plateformes ont un business modèle centré sur la valorisation de la mise en relation au sein d’un écosystème et pour cela elles traitent massivement des données pour organiser ces rencontres, que ce soit en B2B ou B2C et sont rémunérés par une, ou parfois les deux, parties qui se rencontrent dans chaque transaction. Valoriser des données clients n’est pas une nouveau, c’est le changement d’échelle rendu possible par de nouvelles infrastructures mondiales qui l’est.
Les plateformes ne sont bien sûr pas limitées aux GAFAs et toute entreprise peut se poser la question d’élaborer une stratégie de plateforme business pour développer son chiffre d’affaires. Certaines le feront d’ailleurs pour compenser la migration de leurs clients de ses canaux traditionnels vers des médias digitaux.
Ce rapport pose quatre scénarios pour décider de développer une plateforme ou de rejoindre une plateforme existante, car l’économie des plateformes vise à la consolidation et il y aura peu de plateformes gagnantes rentables par secteur (2 ou 3 pour les experts).
Si l’entreprise choisi de ne pas rejoindre une plateforme dominante elle doit alors développer sa propre plateforme, avec ses partenaires, et entre defacto en conflit frontal avec la plateforme dominante. Accor a par exemple lancé sa propre plateforme, ALL, qui regroupe les nuités de tous ses chaînes hôtelières mais également de tous les hôteliers indépendants ou plus petit qui ne veulent pas aller uniquement via Booking, ou un site Expedia, dont le pouvoir de négocier augmente fortement vis-à-vis des hôtels.
Le secteur de la “nuité digitalisé” est intéressant car les particuliers peuvent aussi proposer leur chambre via une plateforme B2C comme AirBnB, et l’hôtel ne peut non plus se priver des agences traditionnelles, ce qui montre la complexité de ces nouvelles stratégies de plateformes.
Quand l’entreprise choisit de faire allégeance, trois positionnements s’ouvrent à elle, l’évitement, le partage ou la protection.
Dans le premier cas elle accepte le modèle imposé par la plateforme et se reconfigure pour exceller avec ces nouveaux critères. Elle est très dépendante d’un modèle qui change régulièrement, comme les algorithmes de Google ou Uber.
Dans le second cas elle s’affiche partenaire de la plateforme, comme Monoprix qui livre des produits frais à sa marque vendus par Amazon Fresh. Ce partage peut rester gagnant ou se retourner pour l’un des deux acteurs, y compris Amazon, puisque Monoprix peut changer de stratégie après avoir appris au côté du géant mondial de la distribution.
Enfin la protection est un lien d’allégeance qui nous ramène à la féodalité, aux vassaux et aux alliances. L’entreprise peut retrouver un certain pouvoir en étant un client important de la plateforme qui lui assure une certain promotion dans son secteur.
Pour chacune de ces stratégies le rôle de la DSI sera plus ou moins fort, allant du raccordement du SI pour absorber en temps réel les transactions et les données clients, au développement complet d’une plateforme pour l’écosystème de l’entreprise.
Mais pour cela, elle doit déjà avoir créé le niveau de confiance avec les métiers pour être impliquée dès la conception de cette stratégie, puisque la technologie et le business y sont indissociables. Puis avec la croissance des revenus de la plateforme, cela lui demandera d’engager son propre programme de transformation car la gouvernance, les compétences, les choix techniques et même la culture, pour travailler au sein d’un écosystème ouvert, n’ont rien à voir avec les pratiques historiques de l’IT nées dans un monde régalien et fermé (voir Animer, est le nouveau rôle du DSI).
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